Près de 14% des emplois dans les pays de l’OCDE sont susceptibles d’être automatisés, tandis que 32% sont à haut risque d’être partiellement automatisés. Les jeunes et les personnes peu qualifiées sont les plus à risque, mais les nouveaux développements technologiques affectent désormais également les emplois des personnes hautement qualifiées.
Là où le diplôme était auparavant roi, et était la seule compétence technique demandée, aujourd’hui, ce sont les compétences et qualité personnelles qui sont devenues fondamentales, au même titre que les compétences techniques. Aujourd’hui, dû à la façon dont les études sont construites, celles-ci ont peu d’impact sur les compétences développés. Ainsi, pour 87% des entreprises, il y a un réel manque de compétence (skill gaps) qui va continuer à se creuser dans les années à venir.
Les entreprises travaillent aujourd’hui plus que jamais sur l’empathie, les relations interpersonnelles, les compétences digitales, la capacité à apprendre en permanence, le project management et le leadership. Cependant, on s’aperçoit que certaines compétences qui seront nécessaires les prochaines années ne sont pas encore acquises aujourd’hui. Cela impact directement les entreprises mais surtout les managers. En effet, 64% des managers ne pensent pas que leurs équipiers sont en mesure de suivre le rythme des besoins futurs en compétences. De plus, 70% des employés disent qu’ils ne maitrisent même pas les compétences dont ils ont besoin pour leur travail aujourd’hui (études Gartner). Les RH ont donc un rôle majeur à jouer afin de soutenir les managers et structurer de façon générale l’apprentissage des nouvelles compétences.
Alors comment s’assurer que les collaborateurs aujourd’hui pourront faire quelque chose de différent demain ?
Un collaborateur qui occupe le même emploi pendant plusieurs années peut tomber dans une routine, une répétition des tâches et ne développe plus forcément de compétences.
Afin d’anticiper ce manque de compétences, l’entreprise doit prendre des mesures envers ses collaborateurs.
· Le redéploiement, défini comme une "mesure tendant à assurer une meilleure répartition du personnel en déplaçant un collaborateur "
· L’upskilling : aider un collaborateur à développer des compétences et talents qu’il a déjà
· Le reskilling : apprendre à un collaborateur un nouveau métier, de nouvelles compétences qui lui sont totalement inconnues.
RECRUTER - Il est possible également de recruter en cherchant des compétences plus que des expériences dans une verticale industrielle. Cela permet non seulement d’accéder à de nouvelles sources de talents, de réduire les préjugés inconscients dans le processus de recrutement mais surtout de faciliter les mouvements internes pour répondre plus rapidement aux nouvelles demandes.
FORMATION – La formation peut être un bon levier. Cependant, l’entreprise ne doit pas penser aux compétences dont elle aura besoin dans quelques années mais penser aux compétences dont elle a besoin à l’instant T. En effet, 37% des entreprises dépensent beaucoup d’argent, de temps et d’énergie à former à des compétences qui ne seront pas utilisée quand une stratégie dynamique a plusieurs avantages et permet une utilisation à 75% des apprentissages ;
- Permet d’augmenter la transparence et la connaissance des compétences actuelles
- Permet d’identifier et mobiliser les compétences non évidentes
- Ajuster les stratégies de carrière pour encourager une progression de carrière flexible
Pour cela, il faut de la data dynamique, intelligente et directe. La gestion des talents évolue et n’est plus restreinte à une checklist statique de compétences que recherche l’entreprise. Aujourd’hui, il existe des outils propulsés par l’IA permettant une vision multidimensionnelle (compétences, expériences, souhaits de développement, feedback, évaluation, parcours de carrière, possibilités de formation) dynamique et apprenante. Ainsi, PALM permet de matcher les bons talents aux bonnes opportunités et de libérer le potentiel des données RH à l’échelle et en temps réel.